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Wie umgehen mit dem Thema „Mensch“ in einer Restrukturierung?

Im Farner Change-Team trifft die Soziologie regelmässig auf die Psychologie. Bei gemeinsamen Kunden-Projekten führt dies regelmässig zu spannenden Diskussionen. Worauf fokussieren wir – das Individuum oder die Organisation? Welche Ansätze ergänzen, welche widersprechen sich? Und vor allem: Wie verbinden wir das alles, um die Themen und Projekte unserer Kund*innen wirkungsvoll voranzubringen?
Mit dieser neuen Blog-Serie wollen wir euch an unseren Überlegungen teilhaben lassen. Natürlich sind wir gespannt auf eure Kommentare dazu! Und damit legen wir gleich los mit der ersten Frage:

Wie umgehen mit dem Thema «Mensch» in einer Restrukturierung?
Antwort 1: Leandra aus Sicht der Psychologie

Kurz gefasst beschäftigt sich die Psychologie mit dem Erleben und Verhalten des Menschen als Individuum sowie in der Gruppe. Die Organisationspsychologie legt dabei speziell den Fokus auf Personen in Organisationen. Dieser Hintergrund begleitet mich stets in meiner Tätigkeit als frische Beraterin bei Farner Change.

Wenn wir an Restrukturierungsprojekten arbeiten, so liegt mein Fokus immer zuerst bei den betroffenen Personen. Veränderungen, sei es bei der Arbeit oder privat, bringen meist eine bis anhin vertraute Struktur ins Wanken. Dies löst Unsicherheit, Stress oder gar Angst aus. Es ist wichtig, diese Symptome frühzeitig zu erkennen und entsprechend aufzunehmen bzw. im besten Fall ganz zu verhindern. Doch wie geht man dabei vor?

In der Theorie habe ich gelernt, dass Transparenz und Einbezug der Betroffenen in die Veränderung eine zentrale Rolle spielen. Dies ist in der Praxis gar nicht so anders – jedoch auch nicht immer einfach. Durch eine frühzeitige und transparente Kommunikation versuchen wir die Mitarbeitenden für die Veränderung abzuholen und Orientierung in der bevorstehenden Restrukturierung zu schaffen. Auch wenn es schwierig erscheint, ist es möglich auch innerhalb der Veränderung stabile Rahmenbedingungen für die betroffenen Personen zu schaffen. Es gibt immer einzelne Prozesse oder Rollen, welche bestehen bleiben und auch darüber sollte gesprochen werden.

Bei der ersten Kommunikation spüren wir weiter heraus, wie die Stimmung der Belegschaft ist und welche Einstellung sie gegenüber der Veränderung zeigen. Daraus lässt sich ableiten, ob innerhalb der Organisation mit einem starken Widerstand gegenüber der Veränderung zu rechnen ist. Dort gilt es besonders stark auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden zu hören und wo möglich einzugehen.

Damit kommen wir zum Einbezug bzw. der Partizipation der Mitarbeitenden im Veränderungsprozess. Gemeinsam mit unseren Kundinnen und Kunden stellen wir uns als Beraterinnen die Frage, an welchem Punkt und in welchem Format wir die betroffenen Personen in den Prozess miteinbeziehen – und wieviel Einfluss wir ihnen geben wollen. Personen mit einer sehr kritischen Einstellung können bei zu viel Einfluss ein Change-Projekt stark behindern. Jedoch trägt es psychologisch gesehen viel dazu bei, wenn betroffene Personen in ausgewählten Projektphasen partizipativ eingebunden werden. Dort gilt es eine Balance zu finden.

Mein Fazit: Bei einem grösseren Change-Projekt ist ein (organisations-)psychologischer Blick auf die betroffenen Personen zentral. Auch wenn einzelnen Individuen nur wenig Einflussmöglichkeiten gegeben werden kann, muss man deren Verhalten und Einstellung im Auge behalten, um mögliche Widerstände frühzeitig zu erkennen – und den weiteren Change-Prozess entsprechend danach zu planen.Antwort 2: Cordula aus Sicht der Soziologie

«Wie umgehen mit dem Thema ‘Mensch’ in einer Restrukturierung?». Eine waschechte Soziologin oder ein waschechter Soziologe verspürt bei dieser Fragestellung vermutlich schon ein leichtes Gruseln. Denn «Mensch» ist ein Wort, dass nur schwer in dieses Denken passt. Aus Blick der Organisationssoziologie sprechen wir lieber von «Akteuren» und meinen damit handelnde Personen (oder Personengruppen), die in einer Organisation Dinge vorantreiben – oder eben verhindern können.

Damit ist auch schon klar, dass ein kluger Umgang mit den Akteuren zwingend ist, um Veränderungen erfolgreich zu machen. Insbesondere bei Restrukturierungen, die ja meist einen massiven Eingriff in die Organisation bedeuten und damit regelmässig «Gewinner und Verlierer» erzeugen. Was wiederum zur Folge hat, dass die Akteure sich dazu stark positionieren werden, sei es positiv oder negativ.

Als organisationskluge Beraterin würde ich also immer mit einer mikropolitischen Analyse beginnen: Wer in der Organisation möchte überhaupt eine Restrukturierung, wer hängt eher am «status quo»? Wer würde die angedachte Richtung unterstützen, wer sieht einen anderen Weg als sinnvoll? Das Verständnis dafür hilft enorm, die angedachte Restrukturierung von Anfang an richtig aufzugleisen.

Natürlich spielen Top-Kader und Führungskräfte hier eine besondere Rolle als (häufig, aber nicht immer) mächtige Akteure. Aber auch einzelne Mitarbeitende oder ganze Teams können sehr viel Einfluss haben, wenn sie z.B. über wichtige Erfahrung, hochspezialisiertes Fachwissen oder besondere (Kunden-)Beziehungen verfügen. Eine gute Analyse wird also immer nicht nur die Interessen des Managements, sondern auch die der Mitarbeitenden berücksichtigen.

Gleichzeitig gilt es sich bewusst zu machen: Eine Reorganisation, die das Unternehmen oder Teile davon wesentlich verändert, wird nie allen gefallen. Aus mikropolitischer Sicht gilt es daher, eine Allianz zu bilden, die das Thema vorantreiben kann. Und dann Mechanismen zu schaffen, damit andere Meinungen, Perspektiven und Interessen sinnvoll einfliessen können. So reift eine machbare Lösung heran – also eine, die in der Organisation breit abgestützt ist und allen Stakeholdern vermittelt werden kann.

Wenn so ein Weg gefunden wird, die Organisation zu verbessern, den ein Grossteil der Akteure mitträgt (oder zumindest nicht aktiv bekämpft) – dann ist in meinen Augen sehr viel gewonnen. Für die Organisation selbst, aber auch für die Menschen (sic!), die darin arbeiten.

Eine Reorganisation, die das Unternehmen oder Teile davon wesentlich verändert, wird nie allen gefallen.

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